Como superar el toc

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El siglo pasado fue testigo del rápido desarrollo de las metodologías de gestión empresarial y de mejora de los procesos de negocio. Desde la medición científica hasta el Agile, pasando por el control estadístico de procesos, el Six Sigma y el Lean Manufacturing, casi cada década ha visto un nuevo marco propuesto. ¿Quién iba a imaginar que una de las metodologías más estudiadas, promovida por los principales directores generales y utilizada en todo el mundo, se comunicaría por primera vez a través de una obra de ficción? The Goal, de Eliyahu M. Goldratt, describe las pruebas y el éxito final de un director de producción, que aprende a utilizar «el objetivo» para ganar dinero para la empresa. Con el tiempo, la concentración del director en «la meta» le ayuda a encontrar el camino hacia la productividad de toda la empresa. Las herramientas y los enfoques que utiliza en la novela se convertirían posteriormente en la Teoría de las Restricciones (TOC).
En este artículo, hablaremos de la historia y los principios de la Teoría de las Restricciones. Explicaremos qué es una restricción y por qué debería considerarla como algo positivo. Exploraremos las numerosas herramientas descritas por la Teoría de las Restricciones, incluidas las Cinco Herramientas de Enfoque y los Procesos de Pensamiento. Compartiremos ejemplos y estudios de casos de expertos del sector, y proporcionaremos una lista de recursos para ayudarle a adquirir una comprensión aún más rica de la metodología.

fórmula de la teoría de las restricciones

Los alumnos que estudian gestión de operaciones seguro que se encuentran con el libro del Dr. Eliyahu Goldratt titulado La meta. En este clásico de 1984, Goldratt revela un conjunto de «herramientas de pensamiento» que desarrolló, llamado Teoría de las Restricciones (TOC), y cómo las utiliza para resolver una serie de problemas en una planta de fabricación ficticia.
El objetivo principal de la Teoría de las Restricciones es identificar las restricciones o los cuellos de botella de cualquier proceso y averiguar cómo eliminar o reducir su impacto. En su libro, una restricción se define como cualquier cosa que impida al sistema alcanzar su objetivo.
Entonces, ¿qué es la Teoría de las Restricciones? Goldratt propuso que todo sistema real debe tener al menos una, si no más de una, restricción que le impida alcanzar mejores o mayores niveles de rendimiento. Si no fuera así, no habría límites y el crecimiento sería exponencial.
Uno de los principios clave de la COT es que hay que considerar todo el sistema, no sólo un aspecto, e identificar la verdadera limitación. Si no se hace esto, lo más probable es que las mejoras en una parte del sistema no supongan ninguna diferencia en los resultados generales, e incluso es posible que la mejora de una parte empeore el resultado global. El Dr. Goldratt estaba tan convencido de ello que se le cita diciendo

teoría del cuello de botella de las restricciones

La teoría de las restricciones (TOC) es un paradigma de gestión que considera que cualquier sistema gestionable está limitado en la consecución de más de sus objetivos por un número muy reducido de restricciones. Siempre hay al menos una restricción, y la TOC utiliza un proceso de enfoque para identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización en torno a ella. La TOC adopta la expresión común «una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil». Esto significa que las organizaciones y los procesos son vulnerables porque la persona o parte más débil siempre puede dañarlos o romperlos, o al menos afectar negativamente al resultado.
La teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión global, introducida por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado The Goal, que está orientada a ayudar a las organizaciones a alcanzar continuamente sus objetivos[1] Goldratt adaptó el concepto a la gestión de proyectos con su libro Critical Chain, publicado en 1997.
La premisa subyacente de la teoría de las restricciones es que las organizaciones pueden medirse y controlarse mediante variaciones en tres medidas: rendimiento, gasto operativo e inventario. El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. El gasto operativo es todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en rendimiento. El rendimiento es el ritmo al que el sistema genera dinero a través de las ventas[3].